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运营一体化与中国移动基地战略

发布时间:2020-02-03 09:04:50 阅读: 来源:链缝机厂家

从集团层面讲,运营一体化实现了集团信息的集中监控,使企业集团成员之间资源共享、合作共赢、共同发展。简而言之,一体化代表了一种将优势资源集中配置的管理思路。目前中国移动基地模式的探索正是运营一体化在未来战略性业务上的实践。中国移动基地业务都是瞄准的电信运营业未来的前景业务,是中国移动未来的奶酪。以往这些业务各个省公司分头建设,战略分散,资源不集中,在集团公司内部层面上业务响应速度不够快。中国移动通过将各省公司的资源集中化建设基地,将属于各个省公司实体的资源实现了集中。从而实现了中国移动内部的横向一体化。使得开发新兴业务的资源集中,实现了规模经济,降低了开发成本,有利于新业务的快速推广。

中国移动基地建设最早的尝试始于2005年6月四川成都无线音乐产品基地的建立。当时,彩铃在数据业务中的收入贡献十分突出,2005年,中国移动无线音乐市场规模为30多亿元;但同时,由于中国移动各省公司采用分省建设的模式,导致音乐资源浪费,极大地影响了客户感知。为此,中国移动对内整合了中央音乐平台、无线音乐俱乐部管理平台,对外则与华谊兄弟、鸟人艺术、太合麦田、中国唱片总公司、百代、环球、索尼、华纳等多家知名唱片公司缔结利益联盟,为整个音乐行业构建起了一个由运营商、唱片公司、SP商、手机终端厂商组成的无线音乐产业价值链。仅音乐一项内容,中国移动就带动相关产业创造出数十亿元的市场规模。。

再以位于杭州市的阅读基地为例。2009年9月23日,中国移动签约了10家内容合作伙伴,其中包括中国出版集团、中信出版社、浙江联合出版集团等传统出版机构,以及盛大文学、中文在线等文学网站。除了对内容直接握有掌控权,阅读基地还与大唐、汉王、方正等硬件厂商合作,深度定制终端产品“G3阅读器”,凭借领导者地位及资金优势,迅速搅热数字发行和出版市场。除了上述这两大基地外,上海视频基地、辽宁位置基地、湖南的移动电子商务创新基地也都在快速发展中,中国移动通过基地战略,实现了产业链一体化运营,加强了产业掌控力。

在执行层面,基本上是总部决策,省公司具体操作和推进。基地与省公司平级,由集团公司直接管理。基地目前负责各自产品的研发,等到开发的产品全网商用后,再负责该产品的全国性推广营销,同时由各省公司负责该产品在辖区内的推广(也就是基地牵头,各省响应)。以阅读基地为例,中国移动搭建统一的网络运营平台,并整合各出版社和网络原创网站资源,统一阅读器上文件格式,以无线下载方式提供电子阅读内容。

运营一体化在基地中的优势

中国移动将战略性新业务的经营资源集中授权给八大新基地开发,分别建立了八条独立的一体化产业链,通过业务的集中开发促进基地提高创新能力和议价能力,形成良好的产业链生态。中国移动的基地战略有如下优点:

一是基地对客户和市场的反应迅速,可以用最快的速度将创新产品推向全国

的用户,是一种快速的业务发展模式。基地直接对上级集团公司负责,缩短决策流程,提高业务上线速度。在全业务时代,电信市场的竞争取决于运营商的市场反应速度和消费者需求捕捉敏锐度,通过基地模式能够提高运营商的市场反应速度。

二是一地试点、全国复制,迅速研发、迅速推广。以前,对于新业务基本采取各省独立建设、开发、推广和管理的方式,这种方式一方面使资源重复建设使用,导致浪费;另一方面加大了各个省公司谈判的成本。采取基地模式则能有效改变这种状况。对于新业务,由基地统一研发、统一规划、统一管理、统一宣传,将极大地提高效率。而一地试点的方式也能有效降低成本和风险,如果失败,那么更改的成本也较低;如果成功,则可以迅速将基地经验在全国复制推广。

三是制定规则、搭建平台。目前运营商建立基地模式一般有两种方式,一是自行开发,二是业务外包。但无论哪种模式,都离不开SP、CP的支持。我们看到,运营商在推广3G终端时,为终端生产企业提供了大量的资金扶持。然而在基地模式中,运营商则是制定相关标准,制定行业规范,以此来营造健康的环境。此外,运营商还提供了一个相对开放的平台,为SP、CP提供了自由发展的空间,如移动的mobile store等。由资金支持到制定行业标准,其中虽然有市场的因素所在,但也不难看到运营商策略上的变化。

四是配合国家区域一体化战略,占据行业制高点。产业集群也是政府提升当地竞争力的重要战略。目前,国家批准了许多结合地方特色和国家战略的经济重点建设区域,如环渤海经济圈、成渝经济区、海峡西岸经济开发区、海南国际旅游岛等;各省级政府也结合当地优势力图打造地方特色产业,如湖南的文化产业等。运营商的产品基地如能与地方政府的政策举措相结合,则一方面能得到政府的大力支持,另一方面,能有效利用政府的号召力量,有效利用产业资源。

基地运营一体化面临的问题和对策

但目前中国移动的基地建设由于资源与权力的集中,存在着以下潜在风险:

首先, 由于中国移动掌握了支付通道和便捷的推广通道,使其在产业链中以强势的甲方出现,这种以甲方主导的纵向整合导致的一个必然结果就是与业务合作厂商不稳定的关系,并且资本市场对业务合作厂商普遍不看好。长此以往,不利于整个产业的发展。如果只剩下几个大公司在持续投入,将很难产生百花齐放的局面。为此,运营商必须通过经营利益在产业链成员中的合理分配,促进一批创新能力强的内容提供商发展,形成一个结构合理的产业链。

其次,目前每个基地都有一套完整的支撑系统,各个基地之间并无太多的横向关系,“烟囱”化的趋势日益明显。这些基地业务都有各自的用户数据库、客户端程序、推广模式和运营分析体系等,但所有的基地都是面向全国用户提供服务的,因而基地业务之间有大量的重复投资。这样的支撑系统很难实现灵活的业务扩展,很难发挥业务之间的组合规模优势。当下已经出现了多基地业务之间融合业务流程整合困难的现象,因为基地越多,其关联关系就是平方级数的增长。而且对于每一个用户来说,了解清楚并使用一个基地的业务已经困难,要想由多个基地合作提供便捷的多业务组合的个性化服务几乎不可能。

再次,目前中国移动的品牌体系是以客户为核心的,而基地是以业务为核心的,用户体验在各个基地有各自的特点,那么未来基地业务的品牌如何进行整合呢?如何让用户接受一个如此复杂的品牌体系呢?

笔者认为,基地模式在当前或许是最为便捷的业务发展模式,但对这种模式的长期隐患不可不做准备,避免出现积重难返的局面。个人认为可以采用如下的办法:首先,对基地间的基础服务共性的、基本的服务统一提供,建设如OpenID、CA等基础服务系统。同时,对业务品牌统一规划整合,对价值链中的商业模式进行规范,吸引产业链一起投入。还要对基地的业绩考核和任务分解机制进行优化,避免不切实际的业绩考核,将用户使用体验要素和业务创新成绩要素引入业绩评估机制,形成基地的良性发展。

中国移动的基地战略是运营一体化在新业务开发机制上的体现。面对不断变化的市场变化形势,一方面要通过运营一体化真正发挥资源积聚的规模效应和创新业务的协同效应,通过基地的纵向产业链整合提高新业务发展质量,同时通过基地间的互相协作和资源互补为消费者提供更好的一站式服务。

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