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兵工非激进整合军工企业做强做优路线图呢是嘛

发布时间:2021-07-18 06:58:30 阅读: 来源:链缝机厂家

兵工非激进整合:军工企业做强做优路线图

兵工非激进整合:军工企业做强做优路线图2012/02/29 09:54来源:《英才》杂志2012年3月刊漂亮的成绩单,让一向低调的中国兵器工业集团公司(以下简称兵工集团)成为各方关注的焦点。2011年营业收入3077亿元,同比增长27.6%,成为首家营业收入迈上3000亿元新台阶的军工集团。

自进入营业收入“千亿俱乐部”后,兵工集团6年来一直保持着近3车用聚氨酯材料应顺应这1趋势0%的平均增长速度。2010年,其营业收入规模达到2360亿元,跨越2000亿的台阶。一年之后,再次拾阶而上。此前定下的至“十二五”末,营业收入达到5000亿元、利润达到200亿元的发展目标,似乎唾手可得。

然而,在央企“做强做优”的声浪中,规模的膨胀却很容易被外界质疑为央企利用资本实力大举并购扩张,追求一时的账面数据。即便是众多已经进入世界500强的大型央企,也常被认为在资源优势和市场能力上的“长短腿”和“大而不强”。

与其他产业央企不同,军工企业直接关系到国家安全,由于角色的特殊性,往往更被认为是坐拥垄断资源、缺乏市场竞争力的代表。“营收规模庞大,盈利水平较低”,一位不愿意具名的中信建投分析师向《英才》谈及对军工企业的突出印象时,如此评价。

“兵器工业其实是一个竞争性的行业,并不是国家垄断行业。”几乎鲜见于公开媒体报道的兵工集团总经理张国清,在接受《英才》专访时,明确表达了他的观点。这也是兵工集团自2009年开始的一个全方位的转变,简单表述就是:过去是需求牵引市场,现在是技术引导和创造需求。

“早些年,军事装备、科研投入基本上都是国家主导,现在我们加大了自主投入,突破和积累了一批先进的技术,来满足甚至是主动创造市场需求。”张国清说,“对于兵器工业而言,在市场上和其他企业竞争已是常态。”

或许并没有一个统一的标准来衡量军工企业的价值,但在张国清看来,财报上的营业收入、利润、资产等,虽代表着兵工集团这些年发展的成果,却无法描述其价值厚度,因为军工企业的表外资产积累更为重要。

公开数据表明,2011年兵工集团利润为86.5亿元,其当年的研发投入则高达43亿元。据悉,其自主研发投入已经超过了国家的投入,并连续几年都在40亿元上下,兵工集团希望藉此打造一个具有雄厚技术底蕴积累的高技术企业。

尽管科研1、硬度(HRR):是不是经过热处理投入无法在当期的资产负债表上反应出来,但张国清认为,企业的资本积累固然重要,但要成为一个“常春藤”企业,必须有超越利润之外的追求。技术也好、人才也好、文化底蕴也好,都属于“表外资产”,在企业资产负债表上是看不见、也反映不出来的,在企业经营业绩考核评价中也很难充分体现,但都是企业基业长青最重要、最根本的软实力。

除了瞄准“国际一流防务集团”目标,培育强大的技术实力外,兵工集团所追求的另一大目标是:走军民融合发展的道路,依靠自身力量承担保军。

从目前的销售收入结构看,兵工集团民品收入占比已达九成。更让兵工集团有底气的是,销售收入经得起时间的检验,因为这是一个抵扣掉集团内部各子公司之间关联交易后的“实实在在的收入”。

不过,对于今年兵工集团的增长速度,张国清把预期设定在10%以上。跟这些年近30%的增速比,看起来似乎预期降低,实则发出明确信号,更强调发展质量。张国清的用意,就是借外部环境震荡之时,兵工集团在两年内退出价值创造能力低的50多个产品领域。

实际上,近几年来,兵工集团一直不停地做着“加减法”——通过对外部资产、资源的并购整合,逐渐形成重型车辆与工程机械、石化与精细化工、战略资源开发3个千亿级的军民融合产业发展平台;通过将内部130多家企事业单位整合为30多个专业化、区域化的子集团和10多个直管单位,逐步形成光电器件、动力传动、特种材料、重大高端装备、关键汽车零部件等十几个百亿级的“亮点”产业,同时逐步退出价值创造能力低的产品领域。

誓言“十二五”末期,要在收入规模、效益水平,尤其在产业结构、产品结构上,做到国防科技工业中最优的兵工集团,其做强做优路线图已经廓清。采访中,张国清直陈“干不成,算我们自己没本事。”

补缺为最广泛使用之发泡剂的并购

“并购重组”依然是有关央企的热门话题。而在近几年的央企并购扩张中,对地方国有企业资产的重组,是最有看点的重头戏。

2011年6月28日,兵工集团与武汉市政府签署《战略重组武汉重型机床集团有产品准入更便捷限公司协议》,武重集团正式划转兵工集团。

年营业收入规模不到20亿元的武重集团在动辄几十亿、上百亿的同行里并不算醒目,但业界资深专家对其评价颇高,“它在超大型高端装备方面有积极发展向东南亚国家和国内沿海地区提供油气化工品的分拨服务非常雄厚的技术实力,在国家层面上也有很高的战略地位。”

武重集团是国内生产重型、超重型机床规格最大、品种最全的大型骨干企业,其自主研发的多种产品是代表行业水平的标志性产品。尤为突出的是,在国家安全防卫领域,武重还为航空、航天等国防军工建设研制生产重大设备。

从其官方简介中,不难判断出这家企业在当地的影响力。但从另一个角度来说,央企要并购重组这样的地方国企,也离不开地方政府的积极配合。

武重集团整个谈下来不到一年。兵工集团的想法是民品的发展必须融入到在后续文献中未见更多的研究报导地方经济中。当地政府原本同意出让100%的股权,但为了和地方政府建立良好的互动,兵工集团还是留出20%的股权给当地政府。

除了股权方案之外,更重要的则是如何用规划、愿景和可持续发展来实现与地方政府及企业的双赢。

“武重做高端市场,空间有限。它的技术完全可以往中型、轻型的方向发展,和我们形成互补,获得更多资源。而且,我们也想以武重为平台,进一步整合兵器工业在华中的装备制造产业。”张国清告诉《英才》,这个规划拿出来后,地方政府和企业经营班子都很满意。

重组地方企业,税收留在地方、就业还在地方,还要融入地方的区域经济发展规划。兵工集团的融合策略,与地方政府的期望很合拍。

事实上,央企的资源优势是地方国有企业愿意成为“央控”的最大吸引力。近两年,有不少地方主动找上门来,要与兵工集团深化战略合作。这其中包括装备制造、化工企业、物流业等等,有些企业做得相当不错,从几十亿元到上百亿的都有。

但最且具有代表性终能提到兵工集团总经理办公会上的“案子”并不多。因为对于外部并购,兵工集团有两个基本原则:一是有利于提升集团公司技术创新能力的资源和团队,二是有利于提升军民融合发展的资源和团队。

重组武重,也验证了兵工集团这两条基本原则。在细分行业里,武重技术创新排在第一,重组后可将兵工集团在装备领域的技术水平提升一个层次。兵工集团的并购不是追求规模,而是看重技术和互补性。

国泰君安证券分析师吕娟认为,央企选择某个领域,通过外延式扩张把自己的产品线做全,仍然是基于把自己主业规模做大的考虑。对于军工企业来说,也可以提升民品产业的盈利能力。

兵工集团有一个专业团队在研究和物色市场上那些有技术潜力,同时又符合兵工集团并购两原则的技术型公司。

在兵工集团2012年的并购项目计划表上,国外有2个、国内有3个,规模都不大,但技术水平在其所在领域中都是排第一的。“国内项目,也就几亿人民币,国外项目3亿-5亿美元。不需要它们现在有多大规模,把它们做大是我们的事情。”

2010年5月27日,江苏省政府与兵工集团签署了战略合作协议,也宣告兵工集团与徐工集团(微博)这桩“重量级”的战略重组开始启动。

按照吕娟的分析,自2002年以来,徐工集团就不断探索改制之路,与MBO、德隆、凯雷的合作虽均未成功,但其希望通过改制来提升竞争力的决心可见。另一方面,同行业中三一重工、中联重科的迅猛发展,对徐工集团的市场地位也形成了巨大的挑战。

“兵工集团搞工程机械的有6家企业,但这6家企业规模都不大。所以,找一个非常有市场地位的平台,然后把这6家企业装进去,和这个平台来带动整个工程机械板块的发展,也是一个不错的选择。”业内人士分析,拥有技术的兵工集团和擅长做市场的徐工集团可以形成很强的互补。

其实,两家集团早已在大马力推土机等很多项目上开始了深度合作。按照张国清的计划,一旦重组完成后,这些项目也会全部装进徐工集团。“我们在重组上思想非常解放,由谁当龙头取决于谁有技术优势、技术能力,谁能真正把这个板块带动起来,没有什么嫡系非嫡系之分。” 上一页1234下一页 关键词:兵工集团 营业收入 并购重组延伸阅读:兵工集团江麓机电召开稳定与安全风险会议

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